作为地产营销人，过去两年，你有什么感触?

我问了很多营销总，大家都觉得营销的不确定性越来越强了。

的确，前几年很多项目开盘即清盘，这两年黑天鹅、灰犀牛多了，能清盘的项目多了，业绩压力越来越大……

地产营销似乎进入了一个不确定的时代，整个行业的规模红利也在逐渐消失，我们还能靠什么卖房?靠什么发展?在我看来，拼组织红利的时候到了!

接下来，我将从地产营销变化的角度出发，结合自己多年从业经验，给大家一些关于地产营销组织变革和人才培养的实操建议。

地产营销将是一场体系化的战役

未来房企需要具备这三大核心管理能力

过去两年，营销正在发生什么样的变化?这些变化会带来什么样的新挑战呢?下面一一来说。

一、地产营销的三大变化

1、模式变化。几年前，大部分的开发商都在快速扩张跟裂变。但在过去一两年，这种增长开始放缓。很多房企开始做深耕，专门做了很多区域，甚至是城市公司的细分。

2、客群变化。95后已经逐步成为购房的主力，他们是互联网时代的原住民，工作习惯、消费习惯和买房的习惯，可能都跟以前的购房群体有很大不同。 我们专门做过调研，甚至有一些95后反馈说，他们不需要客厅，因为基本不会在家招待客人。也不需要厨房，因为大部分时间都是出去吃或者叫外卖。显然，这种多元化、个性化的需求对未来的住宅产品包括营销都会提出新的考验。

3、渠道变化。前不久深圳很多渠道中介联合起来抵制开发商做全民经纪人，逼开发商做艰难的决定。但是其实这侧面反映出两个问题：

一是确实大部分的开发商，尤其是直销团队很弱的开发商，容易被渠道绑架，有些盘的佣金点数去到百分之十几。二是全民营销可能有一些不错的进展，所以中介会感觉受到威胁。

另外，现在很多房企开始在做电商，做线上售楼部。可以搜集更多客户数据，然后流转到我们的数据后台里面做管理，这是渠道从线下到线上的变化。

这三个营销战略上的变化会对我们的组织能力带来什么样的挑战呢?

二、三大变化带来三项新的管理能力要求

未来三年内房地产营销将是一场体系化的战役，这对营销提出了三项新的管理能力要求：

1、数字资产管理。比如，如何准确地搜集用户画像，通过分析客户的行为去做精准营销等等。

2、客户资产管理。以前很多开发商卖房之后就不再管客户，但是现在越来越多的开发商在做老客户维护和旧介新，甚至发展为全民经纪人，把业主变成中长期合作的重要资产。

3、销售管理赋能。地产行业以前招的销售可能是大专学历，来自中介公司，经验丰富有资源。但现在随着新客群的到来，可能换一批人做销售，反而可以做得更好。但是这群人怎么去管理他们，怎么去让他们变得更好，这就是赋能的问题。

这三个点可能大家会觉得有些抽象，下面我们来举例说明：

先看看置业顾问。我们通过研究发现，销售是分不同层次的，就像金字塔一样，越往上走人数越少，做得越好。

其实营销组织也是一样的逻辑。这几年，很多房企提出来一个概念——要做营销的确定性。简单来说就是，如果下个月开盘，我们能精准地预测能卖出多少，这对于是销售目标的达成，公司的财务和现金流都有很大的帮助。

而要解决营销确定性的问题，就是要做数字化营销。比如项目如果有几个第四层预测型销售，我们就可以对整个项目做更多的推演跟预测了。

那么，怎么才能有更多的第四层预测型的销售呢?目前，超过70%的地产50强已经成立，或者说正在成立自己的营销学院。通过这样的机构来围绕组织能力做整体战略的匹配。这是某30强的营销的组织人才管理体系：

通过上图中四方面的工作，我们可以推动房企营销业务标准化，提升系统建设，从而形成一个完整的闭环。具体如何做呢?下面分别从营销组织结构变革以及人才发展两方面详细说明。

营销组织架构正在发生4大变化

过去的房地产行业快速裂变，营销主要有以下4个特点：

1、人海战术，典型的是某TOP3房企的大兵团作战模式，开盘的时候数百人集中拓客和销售。

2、管控一线，集团营销有清晰的标准和要求，同时权力高度集中在总部，一线只要按照集团的规定去做标准化的执行就可以了。

3、强烈的专业分工，售前、售中、售后各团队分工明确。

4、经验为王，老销明显占据客户资源优势。

但是现在不一样了，如果要做区域深耕，上述的四个特点在发生改变：

一、从人海战术到精兵强将

现在客户资源越来越宝贵，很多公司提出来要换一种思路，做精兵强将，来珍惜每一个来售楼部的客户、每一个潜在的客群。

什么样的精兵强将呢?

做人海战术的时候，销冠和年龄、性别、学历无关，他们一般有三个特点：非常强烈的目标感、坚持不懈的努力和挑战不可能。

但是现在你会发现一些新的机构，他们的销售非常特别，90%以上都是一本的，其中超过2/3来自于211及985高校的学生，人效是行业的10倍以上。他们很多细节确实做得很好，客户体验很棒，成交和转介的几率也大幅提高。

现在人海战术可能慢慢在往这个方向去转，越来越多的房企开始针对销售方向去做管培生的人才招聘和培养，他们把销售管培生作为关键人才项目运营，比如龙湖的绽放生、中海海之子等。现在需要销售是精兵强将了，所以从校园开始招聘并培养的话是很不错的一种方式。整一套的培养跟管理模式跟以前是完全不一样的。

二、从管控一线到赋能一线

既然是精兵强将，就可能有更多的想法，如果房企还是管得太死，没有给一线权限的话，可能就不容易做起来。

所以，很多房企开始从管控一线到开始去赋能一线，甚至还通过跟一线销售玩对赌的方式提高他们的主人翁意识。房企把销售当作合伙人、股东一样。如果完成了业绩，可以获得翻倍的佣金，如果完不成，要被扣一部分佣金，作为惩罚。

组织架构也开始为一线赋能。现在的趋势是集团要做小，区域要做强，项目要做精，简单来说，就是项目为小前台，然后区域的整合能力跟职能要求特别强，是强中台。集团在后面提供支持跟支援，是大后台。集团区域以前是承接管控的，但是我们现在开始换一个方向，变为支持、赋能一线。

例如去年的年底，某三强房企发布了整个2020年的营销组织变革，他们把以前4、5个部门，统一分成两个部门：销售和销售支持。把市场、人力、销售事务，全部整合为销售支持板块，去支持销售部门的工作。以前我们是要管控你的，现在开始要给你提供更多的炮弹跟资源去支持你更好地达成业绩目标。

三、从专业分工到职能整合

最近几年，营销有一个明显的趋势，感觉品牌、市场被弱化了，销售、渠道强化了，很多项目都打了价格战，这是残酷的现实。在这个阶段，房企可能不再需要这么臃肿的后台。前面我们提到了很多房企开始做整合，形成区域团队，哪个项目需要我们就派到哪个项目，平时就驻在区域。

四、从经验为王到数据管理

前面说的经验开始失效了，这个时候我们开始相信数据。

现在很多房企决策层都可以通过工具很清楚地看到当天所有项目的成交情况，包括网签数据、潜在客户和线索数据。通过这些数据，决策层可以做很多销售管理，比如制定明天的销售决策，预估要不要放量、放折扣等等。可以实现从高层老板开始，到营销副总裁，到城市区域营销总，到项目销售经理，再到每个销售的成功分解。这是一个方向跟趋势，很多公司已经基本做到了。

想要营销人才持续发展

要有清晰的战略、保障质量、做标准化

怎么带好营销团队，其实有一个相对完整的管理逻辑。

一、有清晰的战略和培养体系

首先，必须有战略。知道清楚我们要去哪里、做大而强还是做小而美、全国铺排还是区域深耕……

不同的战略，能力要求是不一样的。围绕这个能力，开始识别岗位，围绕这个岗位的话开始评估人才，把人放到不同的地方，然后做整体的评估。

当你知道要什么人之后就开始去按照这个标准去招人，然后去培养他，让他成为公司的资产，越做越好，这是一个完整的逻辑。

下图就是某top30房企针对营销的全生命周期的人才发展体系。正常可能3-5年的成长周期，通过针对不同模块人才的系统培养和提升可以缩短半年到一年的成长期，更快的为公司作出贡献。

二、通过体系化的培训保障质量

人才供应需要注意两个问题：一是解决数量，二是保障质量。

怎么保障质量问题呢?很多标杆房企都会有一整套的针对不同模块的培养内容，去帮助员工快速提升。我们主要有三种方式：

第一种是通过知识培养，可能占了整个成长里面10%的比例。

第二种是通过人际培养。比如你有个导师，在你每天接待完客户之后，告诉你虽然你的态度很好，但是有几个细节你忽略了，这可能会影响客户的购房体验。听他这么一说之后，你可能会突然间受到启发，这对我们来说有很大的帮助。这是一种互动式的培养，占20%。

第三种是通过实践培养。这个实践是有目的、方法、计划地去做整体的铺排，占70%。

举个例子，培养销售的演讲能力或者说影响、说服能力。为了提升这个能力，我们可以怎么做呢?

可以自己看书或者一些TED的视频，它会帮助你成为更清晰更有结构化的表达者。但我们选择以赛促学的方式，通过举办过演说家的比赛和一系列的活动，让参与的销售通过练习、培训、实践、反思，不断提高他的演讲的结构化能力和表达能力，最终变成一个出色的演讲者。

看一本书和上面这种完整的经历培养周期，它其实对个人的成长是很不一样的。如果我们有2000个、3000个销售都能有这样的培养，有没有可能会比其他房企跑得更快一点呢?这也是很多大公司为什么专门去做企业大学或者学院的背后逻辑。

虽然看起来我们是要付出很多成本的，可能每年的预算不会低于1000万，但如果说你不花这1000万，在现场里面营销费率可能就会增加3000万到5000万甚至更多，所以这笔钱看起来有点贵，但是你会发现它的回报是值得的。

这套逻辑可以做成一个很好的体系和模型，标杆房企还会把这一套学习路径做成课程、活动等，通过这些形式沉淀组织能力。一方面帮助员工成长，另一方面很多最佳实践就慢慢沉淀到自己的系统里，变成房企解决问题的智慧。

三、建立营销标准化

营销的标准化有什么意义呢?我们来看一个某top10房企的流程体系建设规律——弹性梯度模型。

以销售为例，销售的目的是要帮助公司把房子卖出去，然后实现回款，最好能把我们的品牌也做起来就更棒了，这是他的目的。

有些房企是容忍有一些灰色空间的，只要你能卖出去，我们都不管。但是有些房企一旦发现销售飞单，立马开掉，没有任何可以讨论的空间，这个是原则。

然后通过要求、标准和流程，形成一本作业指导书，最终把最佳实践总结出来，把做得好的数据和做得不好的数据都拿出来，最终变成我们公司内部的案例。这是从目的落到员工行为的一整个过程。

但值得注意的是，如果要管到最佳实践的级别，希望每个人都按照最佳实践跟销冠一样去做很难，销售没有了自主权，也很难产生更多的价值。

现在的趋势是先做刚性的管理，把一整套的标准规范全部做下来。然后慢慢放权，允许销售有空间可以去做更好的实践，然后再往上走，可能我们不管了，只要你能够实现我们的目的，我们允许你做更多有弹性的管理跟赋能。

管理刚性就是标准化的过程，管理弹性化就是赋能的过程。所以，我们要先做标准化，去做刚性的管理，才能去做赋能，做弹性的管理，形成一个比较良性的循环。如果你没有标准，我们怎么赋能?怎么知道谁是好的，谁是不好的?这就是标准化给我们带来的价值跟意义。

如果我们内部有3000个销售都按照标准化去做了，那么我们就可以出现3万个甚至更多的全民合伙人，他们以更加灵活、松散的方式去参与这种人才的培养，从一个完全不懂地产的人变成一个兼职的销售冠军，不是没可能的。

总而言之，地产营销将是一场体系化的战役，房企只有不断夯实管理基础，基于清晰的营销战略去有意识、有计划、有资源地开展营销组织变革和人才培养，才有可能在未来赢得这场战役。而且可以肯定的是，这种准备越早越好。(本文整理节选自某top30房企原集团营销人力资源中心负责人兼营销学院院长胡可德在八点地产学院的直播分享)